当企业越来越大的时候，CEO最焦虑的就是文化的传承。他会发现随着团队人数的增长，文化在不断稀释。
“在 担任 CEO 期间，我意识到，公司文化就像一面镜子，能够映射出我的价值观、我的一言一行，以及我的人格特质。正因为如此，我全力以赴地朝着“以身作则”的目标奋进。令我困惑且担忧的是，随着公司的发展壮大，我深感力不从心。公司文化演变成一个大杂烩，在不同经理人的带领下，五花八门的文化应运而生，其中相当一部分都是随心所欲之举。有些经理善用咆哮威慑员工，有些从不给出反馈意见，还有些甚至懒得回复邮件。总而言之，一团乱麻。”
正如本 · 霍洛维茨在《你所做即你所是》书中所谈到的这样，一家企业很小的时候，10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时CEO会发现——你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了：只有10个人时大家互相看着都很顺眼，后面人数不断增加，团队内的每个人的想法都不一样了。
怎么让一个组织在飞速变大的同时具有持续的竞争力，这个问题在世界范围内成为很多企业家的困扰。今天从企业文化的角度试着给大家一点答案。
文化正是隐性曲线的核心引擎
什么是企业文化？一千个CEO会有一千种不同的答案。当然，不存在每一个企业都能通用的文化，但文化背后形成的过程是有迹可循的。
在一家企业刚成立的时候，大家来自于五湖四海，那个时候是没有文化的。你有你的价值观，我有我的价值观。当大家一起开始做事的时候，因为价值观不一致，沟通上就会遇到困难，这就是文化产生的第一步。
遇到困难之后，大家要一起去解决这个困难，在团队一起用一些方法去解决它之后，会形成一些共同的经验。这个经验在反复的验证过程当中，通过大量的实验案例，大家会越来越相信它。
终有一天，大家觉得这个东西重要，必须昭告于天下让每一个员工都知道的时候，大家坐下来把“这个东西”写出来，而这个东西就是企业价值观的来源。
形成了价值观之后，企业离真正的有文化还少最重要的一步，就是把这个价值观传递给所有的员工和所有的管理者，通过坚持不懈的努力，将它变成每个员工的一种行为准则，才是真的叫做文化。
在2018年的教师节当天，阿里巴巴创始人马总宣布将于一年后卸任阿里巴巴董事长职务，在他的辞职信中他写道：“今天的阿里巴巴最了不起的不是他的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的公司。”
马总认为阿里巴巴能持续发展，自己并不重要，重要的是有健全的管理制度，源源不断的人才和独特的文化体系。
驱动公司可持续发展需要依靠酵母提出的隐性曲线，而文化正是隐性曲线的核心引擎，文化不启动公司也不会运转，文化一旦形成很难改变。当一家企业成立三年以后，如果形成的文化极其正向，它会成为企业最大的源动力；反之，会成为组织发展的最大障碍。
不同阶段的企业需要不同的文化
意识到文化的重要性就足够了么？是不是我们照着阿里和华为来学习企业文化就能够落地了？CEO 必须认识到，企业在不同阶段需要的是不同的文化。
创业企业最需要的文化是这个时期管理者没有那么多的时间去培养人，人员快速流动，把最好的人留下来是这个时期最明显的人力资源管理现象，所以这个时期是我们最需要的是生存文化。
经过最苦的0到1我们进入了快速发展，你会发现企业的业务天天都在变化，但是在这个时候，我们恰恰需要相对稳定的文化要去学习要去创新。
到了第三个阶段，企业已经很平稳，从业务发展的曲线能看到的却是下行，所以需要的是组织变革，只有组织变革才能让这条曲线上扬。
以阿里为例，在企业文化的打造上，影响最大的有两个人。第一个是马老师，在阿里的文化上他的影响是最大的，这一点毋庸置疑。第二个是Savio，他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从2001年到2004年，打造了阿里的整个文化体系。
阿里五周年的时候，公司快速发展，人越来越多，开始国际化，文化也变得多元化。这时对价值观做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。
2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有两、三个，不适应的都被淘汰了；第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么阿里把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。
后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。
2014年9月份，在全球领域阿里已经是最优秀的公司之一，但也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程……在这个过程中，阿里的价值观从独孤九剑到六脉神剑到九阳真经，是这股“活水”推动了业务的“洪流”。
当然，19 年阿里的价值观再次有了新的迭代，这里就不再多赘述。
“文化因公司而异。适合苹果公司的文化绝对不适用于亚马逊公司。苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，公司斥50 亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部。而在亚马逊，杰夫·贝索斯的名言是，“你们丰厚的利润就是我的机会”。
他在公司各项开支上厉行节约，包括员工专用的10 美元的办公桌。以上两种文化都能各得其所，苹果公司的产品在精美程度上远超亚马逊公司，但亚马逊公司在产品售价上要大大低于苹果公司。”——《你所做即你所是》
如果 CEO 不能认识到不同企业中的文化只能由内而外的生长，而非照搬照抄就能够落地，那么文化最终只会成为墙上的一张纸。
CEO是企业文化建设的第一责任人
在我看来，企业文化的改变或重塑应从 CEO 开始，想把企业变成什么样，CEO 自己就要开始调整。
如果你的公司是一家航空公司，安全肯定是追求的服务品质之一，那么在老板和高管的会议中，有没有讨论诸如消防出口在哪儿，如何下楼梯，之后在哪里见面……为什么每次开会都要讨论？因为培养和强化文化的最好方式，就是从 CEO 开始的实际行动层面强调其重要性，更要做到以身作则。
在《你所做即你所是》书中也提到领导者以身作则的重要性。
任何一种文化的发展都离不开领导者的倾力投入。若是领导者朝令夕改，言不由衷，那无论蕴含多么精巧的设计、多么审慎的规划、各项要素被多么坚定不移地实施，整套文化都难免崩塌。
设想一下，公司 CEO 将“守时”定为公司文化的一个重要指标，并且对“守时”的重要性发表了雄辩有力的演说，指出员工的时间是公司最宝贵的资产，如果一人迟到，那就等于在剥夺其他员工的资产。可是，CEO 本人却每逢开会必迟到。在这种情况下，有几个员工会重视这条规定？
如果公司希望把文化打造成“客户第一”,看看老板的会议日程，有没有时间讨论如何改进客户体验？再看看他们的工作安排，他们有多少时间实地探访一线、拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢？如果CEO一开始就把客户放在其他事后面，你又能指望企业其他部门有多重视客户呢？
很多企业把文化的工作交给 HR 去完成，但实际上 HR 只是与老板携手，共同打造内部稳定的组织体系，协助老板将企业的文化传承。在企业中，CEO 才是文化的第一责任人。
“企业就像一个团体、一支队伍、一个国家，它的兴衰荣辱与内部每个人的一言一行都脱不了关系。”如果说本·霍洛维茨的《创业维艰》能够带给创业者一些陪伴和理解，这本《你所做即你所是》也许能给 CEO 提供一些打造企业文化的策略和技巧。
相关图书
《你所做即你所是：打造企业文化的策略和技巧》
作者：本·霍洛维茨（Ben ）著钟莉婷译
出版时间：2020-7
作者简介：
本·霍洛维茨（Ben ）硅谷最早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格称为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。 霍洛维茨与网景之父马克·安德森拍档18年，带领公司在互联网泡沫中存活下来，并以16亿美元天价卖给了惠普，震惊业界。
2009年本再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司 ，公司在成立短短三年时间里，便融资27亿美元，让世界惊呼“疯子”，投资了包括 Skype, , , , , , , Fab, 在内的众多知名互联网企业。本因此他也被外媒誉为“硅谷著名的50个天使投资人”之一。
本·霍洛维茨不仅是一位著名的风险投资家、现代管理专家，也是《纽约时报》的畅销书《创业维艰》作者。在本书《你所做即你所是》中他将历史和现代组织实践中的经验与实用的建议结合起来，帮助高管们建立一种能够经受住好的市场环境和坏的市场环境的文化。
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